青海慶華集團自2003年成立以來，在董事長的正確領導及中國慶華集團各成員企業(yè)的積極支持下，經(jīng)過十年超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)已邁入青海當?shù)孛駹I企業(yè)的前列，截止2013年底資產(chǎn)規(guī)模達150億元，已連續(xù)幾年被評為青海省財政支柱企業(yè)（利稅大戶）。雖然企業(yè)規(guī)模在不斷增長，經(jīng)營積累也在過去的十年間有大幅增加，但因企業(yè)快速擴張，經(jīng)營管理精細化程度先天不足，抗風險機制不夠健全，應對產(chǎn)品市場風險、財務管理風險、投資風險等經(jīng)營風險的能力仍然不足。在國家經(jīng)濟政策面及市場環(huán)境向好的狀況下各種風險不突出，一旦宏觀環(huán)境、宏觀政策出現(xiàn)不利局面，各種經(jīng)營管理風險不斷顯現(xiàn)，尤其是自2012年下半年以來國家經(jīng)濟轉型政策不斷強化，企業(yè)的經(jīng)營局面結束了前期快速增長勢頭。
    面對集團煤炭、焦化產(chǎn)品、鐵礦石等主營產(chǎn)品所處行業(yè)不景氣，產(chǎn)品銷售價格低迷，經(jīng)營成果不斷萎縮、資金周轉困難等局面，青海慶華集團為改善經(jīng)營管理狀況陸續(xù)采取了“挖潛增效”、“工效掛鉤”等管理舉措，對防止企業(yè)效益進一步下滑起了一定的積極作用。為盡快扭轉目前的經(jīng)營局面，青海慶華集團在2014年初在全集團公司開展生產(chǎn)經(jīng)營承包、供應體系改革等重大改革措施，其中財務管理創(chuàng)新被列入重大改革的主要內(nèi)容。青海慶華集團財務部將財務管理創(chuàng)新作為近期研究的主要課題和年度重要管理內(nèi)容來抓，本文結合財務管理創(chuàng)新的思路就解決目前財務管理中突出的相關問題談幾點想法，通過論壇參與者的討論，希冀拋磚引玉，得到更好的、更切合實際的管理建議和意見，為集團財務管理工作的改進起到積極的促進作用，文中如有不妥之處，敬請斧正。
    一、目前財務狀況中存在的較突出問題
    （一）企業(yè)經(jīng)營獲利水平波動較大，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足。
    2008年至2012年上半年因國家宏觀經(jīng)濟面持續(xù)向好，受公司所處行業(yè)下游需求拉動，原煤、焦炭產(chǎn)品銷售價格持續(xù)在高位徘徊，雖然經(jīng)歷2008年短期的國際金融危機影響產(chǎn)品價格在短期內(nèi)下降，但受后期房地產(chǎn)、基礎建設等行業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模拉動影響，銷售價格波動幅度基本平緩。2012年下半年以來受國家整體經(jīng)濟增長率下調影響，各產(chǎn)品價格持續(xù)下跌，銷量大幅萎縮，公司獲利水平大幅下滑，2013年原煤坑口平均銷售價格516元，較2010年平均銷售價格838元下降40%，2013年原煤銷量347萬噸，較2011年歷史最高銷量631萬噸下降55%，同樣焦炭等產(chǎn)品銷售價格及銷量也出現(xiàn)大幅下滑，與此同時由于受國內(nèi)通貨膨脹影響，外購原材料及勞務采購成本不斷攀升，再加上集團公司規(guī)模不斷擴張致使管理成本不斷攀升，綜合以上因素導致2013年經(jīng)營利潤較前幾個年度大幅下降。
    同時受產(chǎn)業(yè)下游鋼鐵企業(yè)效益下滑，資金回籠速度減緩。長期以來集團公司煤、焦、鐵產(chǎn)品銷售客戶比較集中，銷售渠道較為單一，對大型鋼廠的依賴程度較高，這種銷售模式雖然能利用規(guī)模效應有利于降低銷售費用，但在市場環(huán)境出現(xiàn)不利局面時卻容易受制于重點客戶。鋼鐵企業(yè)為保證自身資金周轉的需要和降低采購成本的利益驅動下，不斷在所采購的煤、焦等產(chǎn)品的質量、價格、采購量方面提出更為苛刻的要求，作為市場經(jīng)濟中的個體其被動采取以上舉措來降低自身運營成本是產(chǎn)業(yè)鏈中縱向競爭的必然，但對上游產(chǎn)業(yè)鏈的壓力是巨大的，尤其是體現(xiàn)在煤、焦企業(yè)經(jīng)營流入現(xiàn)金不足將導致經(jīng)營活動現(xiàn)金收支不平衡。雖然通過利用商業(yè)信用、銀行信用以及壓縮非生產(chǎn)性支出等舉措來降低自身經(jīng)營活動現(xiàn)金支出，但礦山采掘企業(yè)高稅負的特性決定了稅費支出是構成經(jīng)營活動現(xiàn)金流出的主要內(nèi)容，也是無法減少的支出項目，因此實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金收支平衡是當前面臨的重大問題。
    （二）集團整體資產(chǎn)負債率較高，負債中長期負債占比較低。
    集團公司前幾年快速發(fā)展的過程中雖然所有者權益中留存收益積累不斷增加，但是同樣在快速擴張的過程中各項負債也在快速增加，致使資產(chǎn)負債率降低的困難加大，2013年底未審計的集團合并報表顯示資產(chǎn)負債率已達65.86%，與2008年以來的各年度資產(chǎn)負債率基本持平。雖然該比率目前水平未超過銀行貸前審查認可的水平，但如果企業(yè)經(jīng)營風險劇增，經(jīng)營成果出現(xiàn)巨大縮水的情況，該比例將勢必猛增，將會引起授信銀行的關注。同時目前集團公司下屬各公司資產(chǎn)負債率水平也不均衡，有的公司因項目建成晚，同時又遇到市場環(huán)境惡化，自身經(jīng)營成果積累較少，而且項目建設資本金不足，導致出現(xiàn)資產(chǎn)負債率90%以上，對于這些公司的銀行融資十分不利。
    目前集團公司中流動負債比例較高，雖然2013年底流動負債占比為71%，較前幾年的78%-79%有一定的下降，但仍然較同行業(yè)水平較高，流動負債過高會對流動資產(chǎn)在資產(chǎn)中的配置提出更高的要求，即要有足額的流動資產(chǎn)來保證流動負債的到期償還。造成流動負債占比較高的原因除流動貸款增加原因外，主要是有些項目建設無配套的項目資金支持，缺乏長期項目貸款，同時應繳稅費不斷激增也是主要原因。流動負債占比過高在平穩(wěn)的經(jīng)營環(huán)境中風險被掩蓋，但如經(jīng)營環(huán)境惡化，集中償付的風險較大，將進一步加劇運營資金的短缺矛盾。
    （三）融資方式較單一，“短貸長投”現(xiàn)象普遍。
    2011年以前公司融資一直沿用傳統(tǒng)的銀行貸款方式，經(jīng)營所需周轉資金取得了一定的流動資金貸款，鐵礦采選及煤化工項目均取得部分項目貸款支持，為適應集團公司規(guī)?？焖贁U張，2011年創(chuàng)新融資方式，以融資租賃方式租入鐵礦采選設備，同年成功發(fā)行9億元短期融資券，2012年續(xù)發(fā)9億元短期融資券，2013年成功發(fā)行3年期10億元私募債。雖然逐年在融資方式上有所創(chuàng)新，但對于龐大的資金需求，目前的融資方式和融資規(guī)模仍顯得滯后，突出表現(xiàn)就是長期借款不足，短期借款占比過高，項目建設資金不足，截止2013年底，青海慶華集團長短期借款共計52.79億元，其中短期借款占54%。另外從股權融資方式來看，這一領域幾乎是空白，集團公司本部及下屬子公司幾乎均為中國慶華集團控股，無其他股東資本投入，而且資本金對于整體資產(chǎn)規(guī)模而言比例偏小，不利于降低資產(chǎn)負債率。
    短期借款本金歸還時間分散，在一定程度上能規(guī)避集中還款資金不足的風險，但其所占比例過大會在經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足時使得年內(nèi)各期都面臨還款壓力，特別是流動資金貸款用于中長期項目建設后產(chǎn)生資金沉淀，還款壓力倍增。在企業(yè)經(jīng)營形勢好的時候這種風險被掩蓋，但一旦經(jīng)營形勢逆轉，融資方式單一和長期借款不足的短處立刻會顯現(xiàn)，將加劇資金調配的難度。
    二、解決問題的主要思路和策略
    （一）堅決貫徹“以效益為中心”的工作指導思想，轉變經(jīng)營理念和經(jīng)營方式。
企業(yè)在各個發(fā)展階段，其經(jīng)營管理的重點雖然不同，但終極目標是一致的，即通過資產(chǎn)的擴張、增值實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，因此經(jīng)營效益是企業(yè)任何一個發(fā)展階段的重點，尤其在企業(yè)發(fā)展處在“波谷”階段。目前集團的工作是全力以赴地增加企業(yè)效益，這在本屆職代會上被集團管理層列為本年工作的首要任務，即一切經(jīng)營管理工作應“以效益為中心”，因此企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售活動以及職能部門的服務都應堅決貫徹這一工作目標，努力實現(xiàn)成本費用的降低、銷售價格的提升、資產(chǎn)利用率的提高、各項資金支出的必要削減。
    為實現(xiàn)這一迫切任務，首先要轉變經(jīng)營理念，徹底拋棄慶華“家大業(yè)大”的思想意識，確立千方百計增效益的理念。企業(yè)做大、做強一直是各企業(yè)專注的目標，但我們更應關注如何使企業(yè)的效益得到提升，只有效益提升了才能有更多的資本積累，才能有做強的管理經(jīng)營積累。在目前的狀況下應著力發(fā)展有利潤空間的成熟產(chǎn)品，培育短期內(nèi)新的經(jīng)濟增長點，千方百計地壓縮虧損產(chǎn)品的變動成本，同時整合企業(yè)資源，進行必要的剝離和重組。年初集團公司推出的“內(nèi)部經(jīng)營責任目標考核”舉措即是挖掘內(nèi)部潛力、增加效益的重要“抓手”，通過改革以產(chǎn)銷量為考核指標的模式轉為以經(jīng)濟責任為指標的模式，并輔以“責、權、利”相統(tǒng)一的管理理念，使各經(jīng)濟責任中心真正成為效益中心。對這些重要經(jīng)營管理舉措，我們應不打折扣地堅決貫徹執(zhí)行，每個單位和個人都應有危機意識，主動去執(zhí)行而不應是被動應付，要徹底地從“等、靠、要”舊觀念中解放出來。
    其次，經(jīng)營方式上應靈活，各級管理層應全面服務于生產(chǎn)經(jīng)營。各經(jīng)濟責任主體經(jīng)營思路要繼續(xù)拓寬，一切管理舉措圍繞增加效益這一工作重心開展，充分利用現(xiàn)有的各種經(jīng)濟資源，經(jīng)過慎重的考察、評估開展必要的多種經(jīng)營。管理的方式和理念均應創(chuàng)新，在堅持指導與監(jiān)督的前提下服務于生產(chǎn)經(jīng)營，盡可能提供資金、技術、指導，督促其防止“跑、冒、滴、漏”，保證生產(chǎn)的正常進行和運銷正常運轉，通過管理杜絕不必要支出的產(chǎn)生，同時在管理決策中做到“有保有壓”，集中一切經(jīng)濟資源。
    （二）拓寬銷售渠道，加快銷售資金回籠。
    要把銷售管理工作放到經(jīng)營管理工作的首位，只有銷售價格穩(wěn)中有升，銷售資金及時回籠，才能完全實現(xiàn)預期的經(jīng)濟利益流入和資金的穩(wěn)定運轉。首先要絕對保證產(chǎn)品質量，只有提供優(yōu)質的產(chǎn)品才能使企業(yè)產(chǎn)成品的價值最大化，同時避免不必要的客戶索賠等支出。其次，應在維護與老客戶的業(yè)務關系的前提下積極開發(fā)新客戶，尤其要重視發(fā)展中、小客戶?？蛻暨^度集中的弊端前面已談到，通過大量而艱巨的工作發(fā)展起來的中、小客戶將有利于資金的快速回籠，同時也將在一定程度上加快存貨的周轉；第三，繼續(xù)跟進銷售結算工作，努力協(xié)調運銷各環(huán)節(jié)，加大欠款的回收力度。通過自身工作效率的提升和銷售服務質量的提升，加快與各大鋼廠的結算、掛賬效率，同時在3月份集中清欠的基礎上，繼續(xù)整合集團各單位、各部門的力量加強后續(xù)款項清收力度。
    （三）盤活存量資產(chǎn)，增加現(xiàn)金流入的同時間接增加收入。
    花大力氣清查、清理企業(yè)各項存量資產(chǎn)，對各項資產(chǎn)的可變現(xiàn)能力進行評估，對閑置資產(chǎn)進行必要的處置，對非生產(chǎn)資產(chǎn)進行綜合利用。首先對流動資產(chǎn)進行必要的清理，將長期掛賬的預付款項進行跟催清理，必要時采取一定的法律手段，解除不能執(zhí)行的合同，及時清算已執(zhí)行完畢的合同并清收款項。其次，盤點材料物資，對積壓物資進行變現(xiàn)處理，降低資金占用。第三，加大產(chǎn)成品抵頂欠款的力度，降低產(chǎn)成品積壓，在減少負債的同時間接降低企業(yè)資產(chǎn)負債率。第四，加大固定資產(chǎn)維護力度，努力降低非正常損壞更新、維護支出，同時研究部分固定資產(chǎn)的出租、來料加工等綜合利用方案，使資產(chǎn)真正產(chǎn)生經(jīng)濟利益流入。
    （四）創(chuàng)新融資方式和手段，改善有息債務結構及股本結構。
    逐步清理短期借款，同時“解放”企業(yè)抵押、擔保資源，在此基礎上拓寬融資渠道，強化中長期融資手段，力爭改善短期債務在有息債務中的結構。近期內(nèi)短期債務不再增加，在開發(fā)項目融資、融資租賃、企業(yè)債等融資工具的前提下，積極籌措資金歸還部分短期借款，同時整合抵押、擔保資源，努力推進前期企業(yè)債發(fā)行的準備工作，加強與金融機構的合作嘗試發(fā)行中期票據(jù)，努力推進直接融資模式。在項目建設中嘗試買方信貸、售后租回等融資模式，有些小的可獨立發(fā)揮效益建設項目可考慮BOT融資模式。
    在去年追加集團資本金基礎上積極取得中國慶華集團資本金投入，同時加強與青海股權交易中心的聯(lián)系，適時將子公司股權在青海股權交易中心進行企業(yè)股權的登記托管、掛牌及形象展示，引進戰(zhàn)略投資者，爭取子公司股權多元化，以降低資產(chǎn)負債率。同時通過資產(chǎn)證券化融資，增加資金流入。對下屬子公司中資產(chǎn)負債率較高的企業(yè)可考慮將項目建設前期墊付資金轉增股本投資，對有些子公司的資產(chǎn)進行適度剝離，引進合作者共同開發(fā)新業(yè)務，同時必要時對非主業(yè)資產(chǎn)進行剝離。
    （五）強化資金集中管理模式。
    為什么要強調資金集中呢？就是要通過資金集中來形成“合力”，使經(jīng)濟利益實現(xiàn)最大化的同時兼顧到企業(yè)整體發(fā)展。資金集中的最大優(yōu)點就是能最大程度上保證急需支出的解決，現(xiàn)代企業(yè)管理證明只有有限的資金發(fā)揮最大的效益，才能使資金用活、用到位，這也是國內(nèi)外企業(yè)通行的管理模式。因此對于中國慶華集團的資金集中管理青海慶華集團必須堅決貫徹執(zhí)行，集團各公司也應服從本集團的集中管理制度。從去年年底我們就嘗試月度資金平衡會制度，這就是資金集中管理的一種初級模式，年內(nèi)在推行資金平衡會的過程中將這一制度根據(jù)運行情況進一步完善，因此應本著集團“一盤棋”的理念，杜絕將資金集中與內(nèi)部考核相對立的觀念。只有必要的資金集中才能使到期貸款的接續(xù)工作有資金保障，進而保證企業(yè)的銀行信用記錄良好，才能更好地推進融資工作；同時也只有保證工資及時發(fā)放、剛性支出資金得到安排，才能穩(wěn)定職工隊伍，并保證生產(chǎn)、運銷工作穩(wěn)步開展。今后在資金集中支付上應繼續(xù)堅持量入為出的原則，實行動態(tài)資金平衡，將資金平衡計劃的執(zhí)行結果作為監(jiān)管的重點。
    青海慶華發(fā)展到今天的規(guī)模實屬不易，渡過目前的困難更加不易。青海慶華集團財務狀況中存在的問題在很大程度上與目前的市場環(huán)境有關，就目前來看融資環(huán)境基本良好，因此在中國慶華強大的支持下，通過各種增效的途徑，集團上下齊心進取，一定會使財務狀況得到改觀，同時我們也有信心渡過目前難關。以上財務管理思路可能不盡全面，各項對策也不完全切中要點，希望論壇參與者提出寶貴的意見和建議，謝謝！